成長速度と「備えあれば憂いなし」
あっという間に一週間が過ぎました。僕は週間計画という名前でその週にやることをリストアップして終わったら消していくのですが、何とか今週も少し週末の時間を使えばリストをクリアにできそうです。
一般的に、企業は成長すればするほど良いとされていますし、僕自身も「事業成長なくしては個人の成長もなく、企業は成長しなくてはならない」という信念を持っています。問題は、その速度です。ベンチャー企業の経営を扱った論文などにおいても重要トピックとされているテーマなので、多くの生まれたばかりの企業が直面する課題として、特に重要視されているものなのだと思います。
現在の状況を一言で言えば、「事業の（営業的な）成長が速すぎて、組織が追っつかず、前のめりにぶっ倒れて転びそうだ」ということです。売上ゼロから一気に駆け上がっている状況なので、成長率＝無限大。ある程度の軋みは出るだろうと予期していましたが、いやはや大変です。
当社は製造業で、また海外進出による事業スタートですから、ある程度のハードウェアは装備してきています。工場・設備・業務システムなど。その点、ガレージから創業するようなベンチャー企業とは全く条件が違います。恵まれている、と言うこともできるでしょう。
とはいえ、どれほどハードウェアが揃っていても、それをオペレートするのは人間です。それも、入社して3ヶ月前後の素人集団。さらに、そのメンバーの大半とは言葉が通じません（一部の英語・日本語を話すスタッフを除く)。駐在スタッフによるトレーニングも、コミュニケーションの効率が悪くなかなか効果が出てきません。
一方、営業的には大々的に「日本・中国・タイをシームレスにつなぐ生産活動」というコンセプトを売り込んでいますから、顧客からの期待値はとても高い。ハイレベルな要求がどんどん舞い込んできます。ガレージで創業したベンチャーとは違った面で、苦しいアンバランスが生まれてしまうのです。
備えあれば憂いなし、といいます。この状況を見越してもっと早期に人員を増強し、日本の工場に研修派遣して準備していたら、今の状況は避けられたかもしれません。あるいは、トレーニングの効率を上げるため、言葉のわかる人間だけを選別して採用していたら？ タイでの工場運営経験のある人材を現地採用していたら？ いくつもの「取り得たオプション」を思いつくことはできます。
なぜそれができなかったか？ 一言でで言えば、「売上ゼロ、という先行き不透明の状況で、意思決定することができなかった」ということです。事業の未来に対する信念が欠けていた、と言えるかもしれません。それだけのコストをかける、先行投資をするという判断が、僕にはできなかったのです。
ソフトバンクの孫正義氏は、身の丈に合わないと言われながらも天文学的な金額の借入をしてまで先行投資を続けてきました。それができるのは、「デジタル情報革命を推し進めれば、豆腐屋のように利益を一丁（一兆）、二丁（二兆）と数えられる事業になる」という確信があるからです。だからこそ、超高速な事業成長にもきっちりと備えをして臨むことができた。彼には、憂いは欠片もなかったでしょう。
高速運転を制御できないドライバーは、ブレーキを踏んで安心できるエリアまでスピードを下げなければ命を落とします。未来を見通せない事業では、成長スピードが遅くなるのですね。悔しいです。
「立ち上げ」の興奮とその後の罠
タイにおける子会社2社の「立ち上げ」という仕事をスタートして約2年（日本における準備活動も含めて）が経ちました。ちょうど2年前の今ごろ、海外における新拠点の候補としてタイという場所が挙がり、さて検討してみようかという動きが始まったわけです。
実際にタイに拠点を置いてから1年と3ヶ月。ようやく工場における生産活動は本格化し、毎月の売上とコストを数値として追いかけられる環境になりました。これまでは売上ゼロだったわけですから、⚪︎⚪︎率を計算しようにも、分母がゼロで計算できないという有様。そう思えば、ずいぶんと立派になったものです。もちろん、まだ赤字経営で、とても経営とは言えない状況ですが。
そんな中で、僕がいま直面しているのは「立ち上げという興奮から抜け出した後の罠」ともいうべき状況です。
何かにつけて、「ゼロから始める」「スタートを切る」というのは大変なもので、当事者の精神状態もある種の興奮状態に置かれることが多い。それは第一号のメンバーとして乗り込んだ僕だけに限らず、タイ人スタッフ、駐在員も皆、程度の違いこそあれ似たような興奮状態に置かれます。
机も椅子もなかったところにオフィスらしき形が整い、スタッフが増え、機械が搬入されて、物質的な会社の形ができてくる。やがて機械がうなりを上げて動き始め、何やら製品のようなものが出来てくる。待ちに待った顧客からの初オーダーがやってくる。どの一つ一つも、みな記念日であり、喜びです。そこには、ミッションやビジョンといった高尚なものは必要なく、ただただ毎日何か新しい成長があり、進化がある。もちろん問題も山積みなのだけれど、それは「やらなくてはいけない宿題」というよりは、コース料理でどんどん次の料理が運ばれてくるのを待つような感覚に近い。
ところが、やがてそうした興奮状態から抜け出す日がやってきます。受注は日常化し、毎日同じような姿形をしたオフィスに出社して、どこかで見たことのある問題を解決することの繰り返し。立ち上げに邁進していた時に見えていた景色はいつしか彩りを失って行き、ふと立ち止まると「何のために？」という疑問が頭をもたげてくるのです。「事業立ち上げのために」という統合理念によって一つにまとまっていた組織が、その興奮状態から覚め、新しいステージに入っていく瞬間です。
「立ち上げるために」という統合理念の推進力を失った組織は、次第に弛緩してきます。ゼロスタートの頃の景色を見たことのないメンバーが増えてきて、現在の姿が当たり前だといった発言や、不足するリソースに対する不満の声が散見されるようになる。当然ながら、内部対立も表面化してきます。目的地なく漂流する船のように、どことない違和感が饐えたような匂いを放ち始めるのです。
幸い、まだ僕の眼前に広がる光景からは、そうした悪臭はそれほど感じられはしません。ただ、それも時間の問題だと感じています。今は、日本人・中国人・タイ人という事なるバックグラウンドを持つ人々を束ねる一つの統合理念をどう生み出して伝えて行くかを考えています。
